DEPARTAMENTOS FUSIONADOS: UN ACADÉMICO REVUELO

La femme sans tête (2004). Berlinde de Bruyckere

Ingrávido entumecimiento.

Tenía la impresión de que las universidades españolas habían vivido una sensación física de ingrávido entumecimiento después de los Acuerdos de Bolonia (1999) y de la creación del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES).

Con cierto pundonor las universidades se habían embarcado en profundas reformas para que el sistema de titulaciones fuera más comprensible y comparable. La luz del reconocimiento de los estudios y la movilidad de los estudiantes se habían trabado por el Sistema Europeo de Transferencia y Acumulación de Créditos (ECTS).

Este sistema había dejado aparte la altivez discrecional de los resultados de aprendizaje de las materias y había pasado a la humildad del desarrollo académico pautado de estudiantes. Desde entonces las universidades habían tenido signos de envejecimiento; sus sienes plateadas habían revelado la fría inquietud de la burocratización institucional y la reducción de su autonomía en la gestión presupuestaria.

Áreas de conocimiento como abanicos de humo.

Las ocho grandes áreas de conocimiento describían en torno a 180 ramas, disciplinas o campos las habilidades y técnicas o diluían los conocimientos manteniendo la apariencia de interdisciplinaridad científica, donde los problemas complejos se abordaban desde distintas ópticas.

La tabiquería de las ocho grandes áreas no cerraba los espacios del conocimiento científico como si fueran habitáculos. Sin embargo, habían proliferado 2.741 unidades departamentales en las universidades públicas y privadas con enfoques y perspectivas diversos en el conjunto de las 89 universidades españolas cuyo personal docente e investigador (133.484 en 2021-2022) impartía docencia en 9.447 titulaciones en el presente curso 2022-2023.

En estos días de 2023 el Ministerio de Universidades, creado en 2020 para Manuel Castells, estaba diseñando un borrador de decreto para la fusión de los departamentos bajo el mandato de su nuevo titular Joan Subirats, ambos docentes de la misma filiación o simpatía política y con desempeños profesionales en universidades catalanas. Con este y otros diseños se había iniciado el turno de los “fanales” legislativos o disposiciones que iluminarían el desarrollo de la Ley Orgánica 2/2023, de 22 de marzo, del Sistema Universitario.

Departamentos como espacios franqueables.

Los departamentos eran los lugares del campus donde se establecían diálogos y debates para el intercambio de ideas sobre procesos de enseñanza-aprendizaje e investigación. Profesores y estudiantes compartían el desarrollo de esos procesos, aunque los intercambios de asuntos se referían con frecuencia a la ordenación de la carga de créditos asignados a los profesores, más que a la búsqueda de ambientes de aprendizaje alternativos y eficaces de y con estudiantes.

¿Cómo se ejercía el control en los 2.246 departamentos de las universidades públicas? Si los centros universitarios fueran entidades organizativas como se entendían en cualquier otro sistema social, los departamentos, como las universidades, tendrían claramente delimitadas sus metas y producirían resultados tangibles. Sin embargo, los procesos de toma de decisiones eran difusos, contrarios al control jerárquico de otras organizaciones donde se entablaban diálogos, debates abiertos e intercambios de ideas.

Como una empresa orienta su pensamiento y servicios al cliente que consume sus productos, los resultados inmediatos y diferidos de estudiantes deberían determinar supuestamente los procesos de enseñanza-aprendizaje. Con todo, la toma de decisiones sobre los resultados de estudiantes resultaba difusa en los departamentos universitarios, contrario al uso del control jerárquico empresarial donde los diálogos, debates abiertos e intercambios de ideas son inmediatos sobre horizontes que están siempre alertas.

¿Cómo era la composición profesoral que ejercía control sobre una parte de la estructura jerárquica de un departamento? ¿Se podía conjeturar que el 77,61% del personal docente e investigador (PDI), doctor a tiempo completo, con 65 años o más en el curso 2021-2022, ejercía control sobre el funcionamiento de los departamentos? ¿Se infería que los 60.332 contratados de duración determinada eran capaces de controlar los departamentos?

Tenía experiencia académica para formular esas y otras preguntas hipotéticas sobre la estructura de los recursos humanos en esa organización universitaria jerarquizada por edad, sexo, categoría profesional, comunidad autónoma, universidad, titulación, etc., reconociendo de esa manera la complejidad de las variables que ejercían pesos dominantes en el gobierno departamental.

En realidad, y dada la naturaleza de las metas, objetivos y mediciones de los resultados departamentales propuestos en las guías docentes de titulación, los agentes sociales de esas unidades orgánicas funcionaban manteniendo expectativas optimistas de logros; creaban futuros imaginarios y utópicos en sus planificaciones anuales, que no se ceñían a la realidad inerte de los egresados.

La hora de la fundición.

Cualquier unión o fundición de varios departamentos acarrearía cambios en el control organizativo. Uno de los fundamentales consistiría en definir la identidad funcional del nuevo ente creado. Si el nuevo rol departamental consistiera en la preparación de estudiantes desde la diversidad funcional, el desarrollo de los futuros especialistas requeriría un replanteamiento organizativo.

La descolonización del curriculum y la pedagogía emanada de los Acuerdos de Bolonia (1999) conllevaría sustituir los departamentos por organizaciones funcionales que “revisaran” el paradigma eurocéntrico para centrarse en disciplinas de nuevo cuño, que trascendieran fronteras formando coaliciones de instituciones y comunidades. Serían estructuras híbridas que incluirían en su praxis contenedores transnacionales de conocimientos.

Los líderes de esa nueva estructura utilizarían recursos para el replanteo de la planificación académica e investigadora, priorizando la delineación de metas consensuadas. Entre otras, la capacitación del profesorado, el control de los costos de docencia e investigación, o el uso de la tecnología en línea para la información, la comunicación e incluso el entretenimiento en ciertos postgrados.

Los patrones de edad personal de un departamento categorizarían los grupos humanos desde una edad adulta temprana (hasta los cuarenta años) a otra edad adulta tardía próxima a la jubilación. Las expectativas de cambio de unos y otros sujetos, ampliamente estudiadas, imprimían distintos ritmos culturales, tradiciones y formas de vida en la comunicación y en las relaciones sociales, e incluso en la vestimenta y la apariencia personal.

La visión y los valores de la organización departamental marcarían igualmente diferencias ontológicas entre los departamentos a refundir. Para llegar a un consenso en las declaraciones de los propósitos a largo plazo existirían preceptivamente debates, votaciones, reclamaciones y acuerdos. En ese supuesto día a día, las creencias y principios personales que guiarían la conducta y las decisiones de cada uno de los agentes explorarían sus afinidades y divergencias epistemológicas al compartir responsabilidades o trabajar en equipo.

La fusión no podría olvidar los empleos que desertarían de los títulos. En efecto, algunos oficios y profesiones modificarían las metas de las titulaciones, y reconvertirían los departamentos en unidades de gestión que alargarían o acortarían los grados en función de las ocupaciones.

Lo más importante para mí sería realizar un modelo teórico de Universidad o departamento, que incluyera hipótesis y variables que pesaran en ecuaciones prometedoras y ajustadas, según las opiniones, actitudes y percepciones de los agentes comunitarios. Una metodología matemática que contuviera valores de costos en los parámetros y que realizara proyecciones sobre las actividades académicas. Estos modelos determinísticos a gran escala que predicen los requisitos de los recursos necesarios de cara al futuro servirían cuando se cambiaran o añadieran materias al curriculum o cuando se incrementaran programas académicos en departamentos fundidos de un campus.

Pensaba asimismo en el rol de decano que velaría por los departamentos de una o varias titulaciones fusionadas. Y más importante aún recapacitaba sobre el modelo de gobernanza de la universidad por cuanto la Ley Orgánica 2/2023, de 22 de marzo, del Sistema Universitario, permite la elección de un docente de una categoría profesional distinta a la de catedrático.

Los gestores académicos tendrían que asumir una aproximación que mezclara factores académicos y no académicos en el diseño y desarrollo de programas y de cursos para crear un ambiente académico inclusivo y de apoyo dirigido a varios ámbitos de la vida social, emotiva y académica de los estudiantes. Asimismo, los gestores académicos del supuesto departamento fusionado tendrían que asumir roles y responsabilidades para un nuevo liderazgo.

Contando con alguna disponibilidad, entre las nuevas funciones de liderazgo se incluirían la planificación, organización, dirección, selección de profesorado y control. Consecuentemente, y teniendo en cuanta el concepto de toma de decisiones racionales, que es un atributo positivo,  obligaría a los gestores departamentales a evaluar y comparar múltiples opciones utilizando criterios objetivos y subjetivos como los costos, los beneficios, los riesgos, los valores e incluso aquellas preferencias influidas por sus emociones personales.

En esta línea evaluativa, se han utilizado modelos de “análisis envolventes de datos” que han valorado la eficiencia de los departamentos en relación con sus homólogos y han proporcionado puntos de referencia sobre departamentos menos eficientes. La estrategia «benchmarking» interno confrontaría la actuación de un departamento fusionado con otro que no lo hubiera sido; la acción de un benchmarking competitivo compararía la acción de un departamento fusionado con la de otros unidos de la misma universidad, o benchmarking funcional, si se cotejara una función con otra de otra universidad.

También sería oportuno conocer mediante estudios fenomenológicos las percepciones y actitudes de los cargos directivos de un departamento cuando hubiera cesado su liderazgo y comprobar, entre otros temas, el efecto de la transparencia en el liderazgo, la dificultad existente en la organización de situaciones impredecibles o el papel adoptado en el liderazgo como facilitador temporal.

Universitario y sutil revuelo programado, la fusión de departamentos parece un fresco soplo para sazón de una entelequia legislativa que asola la magnitud de las áreas de conocimiento.

Parque Jasper (2004). Miki Leal